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内容简介
《精益制造》在上一版的基础上，用新的趋势和崭新的全球案例进行了彻底更新，解释了在企业环境中，如何通过实施精益这一强有力的工具来消除浪费、控制质量和库存，并提升整体绩效。 本书共三篇24章，首先分析企业实施精益中常见的失败原因，然后详细介绍企业实施精益转型所必需的文化变革，进而具体说明了企业实施精益时应遵循的独特规则。通过现实世界的全球案例研究，本书解释并演示了如何通过实施精益制造使巨大的财务收益成为可能。使用这一极佳资源当中经过验证的方法，你可以在你的组织中实现成功的精益转型。 本书既涉及工程/生产领域，也包括心理—社会/文化的挑战，是一部广受读者欢迎的实用操作指南。上一版在美国被多所高校列为商业或工程课程用书。
作者介绍
Lonnie Wilson是一位注册六西格玛黑带大师和六西格玛培训师，具有20年的国际石油公司生产管理经验。1990年，他开始在美国和墨西哥向小企业及财富500强公司提供质量顾问服务。Wilson先生在埃尔帕索社区学院（El Paso Community College）和德克萨斯大学埃尔帕索分校任教，是美国质量控制协会活跃的高级会员。
目 录
第1章本书的视角 ／／001 1.1 从实践的角度／／001 1.2 从工程的角度／／001 1.3 有大量的文化建议／／001 1.4 本书有“如何做”的视角／／002 1.5 在制造业中寻求高收益的人／／004 1.6 本章小结／／004 第一篇精益“杀手”和启动错误 ／／005 第 2章精益转型的“杀手”／／006 2.1 精益“杀手”的背景／／006 2.2 本章小结／／024 第 3章注定失败的精益转型设计方法／／025 3.1 一个非常典型的场景／／025 3.2 失败就在转角处／／026 3.3 本章小结／／033 第二篇 文化问题以及5个文化变革先行指标／／035 第 4章文化／／036 4.1 文化的重要性／／036 4.2 丰田生产体系及其文化／／043 4.35个文化变革先行指标／／045 4.4 值得深入思考的关于精益实施的一些文化问题／／046 4.5 本章小结／／054 第 5章文化变革先行指标1号：领导力／／055 5.1 领导力的基本问题／／055 5.2 精益领导力／／060 5.3 建立领导力足迹／／065 5.4 四种“啊哈”情形，或者如果我是关键领导者，我如何知道是否走在正轨上呢？／／072 5.5 本章小结／／076 第 6章文化变革先行指标2号：激励／／077 6.1 实施精益转型的动力／／077 6.2 管理层究竟如何能做到这一切，并且长期坚持？／／080 6.3 精益制造不仅建立在内在激励因素上，精益制造体系也能推动这些内在激励因素／／087 6.4 本章小结／／088 第 7章文化变革先行指标3号：问题解决／／089 7.1 能干的问题解决者／／089 7.2 我们首先应该教授哪些问题解决工具？／／090 7.3 头脑风暴原则，辅导之下的循环讨论／／096 7.4 问题解决的原则是什么？／／101 7.5 关于假设试验／／103 7.6 本章小结／／103 7.7 附录——问题解决与标准化：它们的相似之处／／103 第 8章文化变革先行指标4号：全工厂参与／／108 8.1 它是什么样子的／／108 8.2 参与的5个要素／／108 8.3 我们还没做完——记得这是“整个工厂”的参与／／109 8.4 本章小结／／111 第 9章文化变革先行指标5号：学习／教育／实验／／112 9.1 通过持续改善而生存——通过学习和教育而持续改善／／112 9.2 我们从实践中学习／／113 9.3 我们通过做实验和假设检验进行学习／／114 9.4 PDCA及科学方法／／116 9.5 JIT培训／／118 9.6 提问式教学／／119 9.7 反思作为一种培训与成长的工具／／122 9.8 成长与失败／／122 9.9 结束语／／123 9.10 本章小结／／124 第三篇解决方案——如何实施精益制造 ／／125 第 10章精益制造和丰田生产体系／／126 10.1 精益的通用定义／／126 10.2 精益是什么？／／126 10.3 大野所说的丰田生产体系／／129 10.4 TPS和精益制造的定义／／130 10.5 谁开发的TPS？／／130 10.6 TPS的两大支柱／／130 10.7 西方对日本技术的原有观点／／131 10.8 TPS有什么真正的不同？／／132 10.9 行为的定义／／141 10.10 商业的定义／／141 10.11 TPS中的几个革命性概念／／142 10.12 TPS不是一个完整的生产体系／／146 10.13 对各种理论的关键及比较分析／／148 10.14 精益不运作或者运作得不那么好的地方／／152 10.15 什么是精益？／／158 10.16 本章小结／／159 第 11章库存和变动／／160 11.1 背景／／160 11.2 我为什么有并需要库存／／161 11.3 库存有那么糟糕吗？／／161 11.4 关于变动／／166 11.5 缓冲物／／167 11.6 看板／／167 11.7 成品库存的计算／／171 11.8 按库存生产与按订单生产的系统／／175 11.9 本章小结／／176 第 12章精益制造简述／／177 12.1 理念和目标／／177 12.2 质量控制的基础性问题／／177 12.3 数量控制／／183 12.4 本章小结／／190 第 13章供货时间的意义／／191 13.1 供货时间的一些历史／／191 13.2 减少供货时间的好处／／192 13.3 Excalibur公司机械车间，减少供货时间／／193 13.4 减少供货时间的方法／／202 13.5 为什么供货时间是成为精益的基本措施？／／203 13.6 本章小结／／204 第 14章精益之路——实现精益的5个策略／／205 14.1 精益之路概述，精益转型策略／／205 14.2 在生产线实施精益策略／／206 14.3 本章小结／／212 14.4 附录A——节拍计算／／212 14.5 附录B——基本时间分析／／215 14.6 附录C——平衡分析／／218 14.7 附录D——面条图／／221 14.8 附录E——价值流图／／222 第 15章维持成果／／230 15.1 为什么这么重要？／／230 15.2 我们怎样知道有损失？／／232 15.3 流程成果是什么？／／241 15.4 本章小结／／247 第 16章精益转型／／248 16.1 你和你的团队必须有正确的精益心智模式／／248 16.2 企业层面的精益转型／／250 16.3 关于如何在价值流实施精益的概述／／255 16.4 本章小结／／266 16.5 附录A——第二次管理者投入评估／／266 第 17章计划和目标／／269 17.1 计划中固有的杠杆作用／／269 17.2 为什么目标和目标部署如此重要？／／272 17.3 策略部署／／273 17.4 目标制定、执行及确定“应该是什么”当中的领导力／／278 17.5 本章小结／／282 第 18章约束管理／／283 18.1 瓶颈理论／／283 18.2 本章小结／／288 第 19章作业单元生产／／289 19.1 作业单元生产／／289 19.2 Gamma生产线重新设计为作业单元生产／／291 19.3 本章小结／／304 第 20章Alpha生产线的故事／／306 20.1 我们如何参与？／／306 20.2 一些结果／／309 20.3 持续改善，本应如此／／310 20.4 关于SPC很酷的故事：SPC做得对！／／311 20.5 管理者如何致力于Alpha生产线？／／312 20.6 Alpha生产线管理团队如何处理文化变革的基本原则？／／314 20.7 本章小结／／315 第 21章Bravo生产线的故事：减少供货时间和大量的快速成果／／316 21.1 背景信息／／316 21.2 实施处方／／317 21.3 结果／／322 21.4 本章小结／／328 第 22章使用处方——3个案例分析／／329 22.1 为什么是这些案例分析？／／329 22.2 做好精益准备：Larana制造公司的故事／／331 22.3 Zeta作业单元：应用5个策略来减少浪费并实现巨大快速成果的很好例子／／339 22.4 QED电机公司案例：整个价值流取得巨大快速成果的另一个例子／／350 22.5 在QED电机公司应用第二个处方——如何实施精益／／355 第 23章精益先导条件——处理得不好／／368 23.1 ABCWidgets公司的背景／／368 23.2 我们分析数据／／370 23.3 结果总结／／376 23.4 ABCWidgets公司管理团队如何处理文化变革的先行指标？／／376 23.5 真实的教训／／377 23.6 本章小结／／378 第 24章精益大厦，全系统评估以及一个很酷的实验／／380 24.1 精益大厦／／380 24.2 评估工具／／381 24.3 变动、相依事件及库存的实验／／387 术语表 ／／395 译者后记 ／／405
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