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内容简介
《绩效领导力》 一书提出了绩效管理的新框架：从绩效考核到绩效管理，从绩效管理到绩效领导，从绩效领导到绩效战略，为企业绩效管理工作描绘出了一套清晰的发展路径，对企业绩效管理工作的开展，具有现实的指导意义。 很多企业绩效管理重视KPI等方法，为了考核而做考核导致员工不服管理者不满，绩效管理忽视了打造高绩效文化基因才是解决企业绩效的根本之道，这些才是领导力的核心能力体现，相信您会从本书得到更睿智的答案。
作者介绍
沈小滨，首席管理顾问 、合伙人、高级培训师， 中国6P 领导力首席顾问、国内著名领导力专家，著有《企业转型》和《战略领导力》、《绩效领导力》、《信誉》等多部译作。第一领导力中心创始人、首席顾问，德鲁克学院领导力特聘讲师，全球PMGS 项目管理中国首席顾问，拥有6P 领导力等系列自主知识产权产品，曾任摩托罗拉高级经理人。奥迪、一汽大众、一汽集团、北汽集团、华为、爱立信、微软、施耐德、麦当劳等全球500 强企业一致推崇的定制化培训专家，清华大学经管学院MBA 客座教授、北京大学CHO 课程客座教授，曾任国内某著名管理咨询公司副总裁、高级管理顾问，曾任新加坡上市公司Jurong Technology Pte. Ltd 高级职业经理人，曾任新加坡与中国航空航天部合资企业北京博威国际模拟器总经理，项目管理PMP，电信CCNT 美国项目管理协会PMI 会员。 做过高科技制造企业一把手，跨国公司高管，较强工程专业背景，左手项目管理专家，右手领导力，拥有《领导力》与《项目管理》方面的众多国际授权课程。 个人出版著作：《企业转型》、《战略领导力》、《变革领导力》、《绩效领导力》、《项目管理中的领导力》、《信誉》和美国创新领导力中心《领导力开发模型、工具和最佳实践》、《领越LPI评测：领导力发展规划》等著作。 贺清君，工学学士，管理学硕士，北京劳动保障职业学院客座教授，十多年来在国企、外企和著名上市公司担任人力资源总监等职务。曾接受《环球人物》、《人力资源杂志(封面刊登)》等媒体专访，擅长绩效、薪酬、员工激励以及人力资源精细化管理整体解决方案，拥有非常丰富人力资源实战经验。中国法制出版社“老HRD手把手”和“最佳管理实践“等丛书主编。贺总是“名企HRD俱乐部”群主，个人著有《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》、《老HRD手把手教你做薪酬》及《名企员工关系最佳管理实践》等人力资源畅销书。
目 录
第一章 绩效管理顶层战略设计——更高视角审视绩效 企业为什么要做绩效管理？这个问题看上去似乎简单得不值得回答，或许很多人认为这个问题无足轻重。但是，我们却不得不承认，绩效管理在企业管理中起着至关重要的作用。 1.1 为什么要做绩效管理？ / 003 1.2 让绩效成为战略落地抓手 / 005 1.3 管理者推行绩效做好定位 / 007 1.4 从绩效考核到绩效管理 / 008 1.5 从绩效管理到绩效领导 / 009 1.6 打造良好制度流程规范 / 014 第二章 打造高绩效领导团队——兵熊熊一个，将熊熊一窝 业绩的背后是团队，团队的背后是领导。领导者如何打造一支高绩效的团队？ 2.1 高绩效团队领导者要做三件要事 / 021 2.2 实施战略引领，让团队做正确的事 / 022 2.3 实施价值观领导，发挥更大影响力 / 025 2.4 做好执行推动提升团队的战斗力 / 030 第三章 为团队赋能——巧妇难为无米之炊 如何通过对团队赋能激活团队,点燃团队热情？作为管理者必须深入思考。好的业绩都是领导出来的，但是领导带领的团队是否有能力，这成为绩效达成的考验点。 3.1 影响团队绩效的关键三要素 / 045 3.2 为团队赋能从逼结果到促结果 / 046 3.3 提升团队意愿——比钱更重要的激励 / 049 3.4 实施因人而异情景领导 / 057 3.5 从管控到服务做好仆人式领导 / 066 第四章 构建优秀的绩效文化——唯有文化生生不息 他们经常困惑一个事情：“为什么前期工作那么充分，花了那么多的时间探讨战略目标、探讨目标分解、探讨行动计划，每个人的考核指标都定得很清晰了，也都讨论了很多轮，最终考核结果仍然不能如实反映在企业的经营结果上？为什么绩效管理实施了那么久，经理的行为还是我行我素，员工还是不能自动自发，绩效考核结果还是迟迟出不来？ 4.1 构建大绩效的理念 / 073 4.2 打造双赢的文化 / 074 4.3 我们崇尚什么？ / 075 4.4 我们反对什么？ / 077 4.5 “正能量”是绩效法宝 / 078 4.6 鼓励“失败”的文化 / 079 4.7 给做事者一个舞台 / 080 第五章?战略目标分解与设定——企业各级指挥官的智慧 企业战略目标决定着关键绩效指标，关键绩效指标是对企业战略目标的进一步分解和细化。 5.1 企业KPI目标体系设计 / 085 5.2 平衡计分卡四个维度设计 / 086 5.3 如何变无形资产为有形资产 / 089 5.4 部门目标设定与分解流程 / 090 5.5 目标设定科学边界与选择标准 / 092 5.6 目标设定过程的管理博弈 / 093 第六章 狠抓关键KPI——不要眉毛胡子一把抓 在绩效考核上，如果不能通过抓住问题的主要矛盾，琢磨出考核关键点让考核变得简单并且有明确的目标驱动，被考核者就会迷失方向。 6.1 如何为团队和下属设定KPI / 101 6.2 KPI设定的三个关键法 / 105 6.3 只需三个KPI抓住关键要点 / 111 6.4 最好避免定性评价 / 112 6.5 KPI考核数据收集靠谱吗？ / 116 6.6 量化考核究竟怎么搞？ / 119 第七章 绩效风险控制——定考核指标要留有余度 何为绩效风险？是指在绩效考核实施过程中，由于没有正确处理考核体系中各个部分之间的关系，导致考核结果与目标有偏差，从而给企业管控带来损失的可能性。 7.1 不要把鸡蛋放在一个篮子里 / 127 7.2 业绩完成风险盘点 / 127 7.3 哪些关键人物最靠谱？ / 131 7.4 业绩实现支撑数据在哪？ / 133 7.5 关注好过程数据分析 / 136 7.6 以结果为衡量准则 / 138 7.7 不靠谱的人该怎么办？ / 141 第八章 绩效管控——绩效质询会议与绩效跟踪 绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。 8.1 结果重要还是过程重要？ / 147 8.2 绩效过程管控的三阶段方法 / 148 8.3 绩效会议沟通的“3 1”模式 / 149 8.4 以解决问题为目的 / 153 8.5 问题跟踪有手腕 / 156 第九章 绩效沟通反馈——如何实施因人而异的高效情景沟通 建立良好的绩效沟通和反馈机制，是企业实现PDCA良性循环的基础。如何通过高效和有效的沟通，抓住绩效问题的关键，这是绩效领导能力的核心体现。 9.1 绩效沟通“筛子理论” / 161 9.2 绩效沟通做什么？ / 162 9.3 绩效反馈究竟和谁谈？ / 164 9.4 绩效反馈究竟在什么场合谈？ / 164 9.5 绩效反馈究竟谈什么？ / 165 9.6 后续个人承诺纳入“征信记录” / 166 9.7 绩效反馈常用工具 / 167 9.8 考核结果如何让员工心服口服 / 169 9.9 绩效沟通实战演练：不同情景的绩效沟通 / 171 第十章 绩效与激励——基于人性做好多元化激励 要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好地为公司服务，使公司更好地发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。 10.1 从机制上重奖“卓越贡献者” / 181 10.2 让滥竽充数的“南郭先生”无处可躲 / 182 10.3 绩效结果与人才发展九宫格 / 184 10.4 即时激励的三个黄金法则 / 189 10.5 绩效结果与公司股权激励 / 191 10.6 慎用强制淘汰法与正态分布法 / 192 第十一章 绩效辅导——让优秀人才脱颖而出 作为一名优秀的管理者，如何做好绩效辅导，让优秀人才脱颖而出？在绩效管理中，直线管理者应扮演哪几个角色，做好哪些工作？ 11.1 领导者如何做好第一推动力 / 199 11.2 绩效辅导的“五要五会” / 200 11.3 绩效辅导的四个角色 / 203 11.4 绩效辅导的GROW模型与应用 / 207 11.5 绩效教练的5R模型与应用 / 213 11.6 如何规避绩效管理常见误区 / 218 附录 绩效领导力10大疑难问题 / 224
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