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内容简介
在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见，有秩序、有层级、分工明确，效率高。而在数字时代，这种封闭的、内生的人才金字塔结构不利于创新，且由于金字塔塔尖细小，容不下更多人才。本书从华为的英雄主义、企业文化演变、个人奋斗、管理者职责、创新与探索、人才发展通道、一线执行力、思想碰撞等多个方面解读了在新形式下华为的人才策略。把人才金字塔的顶部炸开，无限扩大外延，使内生领军人物倍出，外延天才思想云集。人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件、机制来激发创新，这也是华为持续发展的创造力系统。炸开金字塔是华为核心的组织变革方法，取得了非常好的管理效果，值得企业管理者学习借鉴。
作者介绍
丁伟华 管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。 孙雨佳 人力资源管理顾问、高级人力资源管理师、人力资源经济师，长期担任大型央企的企业大学校长、集团公司的人力资源部部长等职。拥有15年外资、央企、民营企业人力资源管理实战经验，在高端人才引进与招聘渠道开发、关键人才的选拔与培养、职业素养与领导力提升、企业大学筹建与运作、企业培训体系构建、 企业内部讲师培养等方面具有丰富的培训和咨询辅导经验。
目 录
前 言 第 1 章 华为的组织演进 // 1 1.1 从野蛮生长到自我优化 // 2 市场扩张优于组织建设//2 人员规模膨胀，组织病初现//3 从“自救”逐步走向变革//5 1.2 二次创业，走向国际化 // 6 任正非的忧虑//6 华为二次创业的困境//8 引进世界级管理经验，改进组织//9 1.3 从规模到效益，提高人均产出 // 10 持续抓管理进步，提高人均产出//11 追求良好的管理方法与手段//12 从重视订货到重视收入//13 1.4 整合业务模块，构建资源平台 // 15 面向客户群，打通产业链//15 炸开金字塔 华为组织变革与人才发展 VIII 业务整合，构建三大业务部//16 1.5 权力下沉，让一线呼唤炮火 // 18 让听得见炮声的人指挥炮火//18 机关资源化，资源市场化 // 19 信息对等，前后方协同作战 // 20 1.6 推进组织变革，激发活力 // 22 未来的战争是班长的战争//22 以项目为中心，激发一线活力//23 “一国一制”，提高运营效率//25 第 2 章 基于流程的组织优化 // 27 2.1 对准客户需求，建设研发管理体系 // 28 从偶然的成功，到引入IPD//28 梳理价值链，打通端到端的流程//29 先僵化、后优化、再固化//31 2.2 集成供应链变革，拉通前后端 // 32 走工农兵相结合的道路//32 通过ISC 变革，提高交付能力//34 实现从中心仓到站点端的打通//35 2.3 集成财务变革，强化经营和服务功能 // 37 从注重销售额到关注利润//37 构建全球一体化的财经管理平台//38 打造合规的内控环境//40 2.4 以客户为中心，构建客户关系管理体系 // 41 坚持“普遍客户关系”//41 实现从机会到订单，再到现金的流程管理//43 目 录 IX 为客户提供“端到端”的解决方案//44 2.5 规范人力资源管理机制，用价值分配驱动组织 活力 // 46 人力资源管理从无序到规范//46 基于个体需求：获取分享制//48 以奋斗者为本，不让雷锋吃亏//49 2.6 建设项目型组织，提高组织敏捷性 // 51 实现项目为主、功能为辅的强矩阵结构//51 走向流程责任制，给流程Owner 赋权//52 遵从流程化管理，反对事事都请示上级//54 2.7 警惕大企业病，打破平衡，重建平衡 // 55 企业发展的极端：秩序与活力//55 寻求动态平衡，防止“熵死”//57 聚焦主航道，持续不断地变革//58 第 3 章 聚焦主航道和核心业务 // 60 3.1 坚守管道战略，巩固ICT 强者地位 // 61 聚焦管道战略，在主航道进攻//61 上不碰内容，下不碰数据//62 认准方向，傻干、傻付出、傻投入//63 3.2 聚焦主业务，剥离非核心业务 // 65 拒绝“红舞鞋”的诱惑//65 在战略上“有所为有所不为”//66 不在非战略机会点上消耗战略竞争力量//68 3.3 加大研发投入，形成核心技术优势 // 69 保持战略定力和耐性，实现战略突破//70 炸开金字塔 华为组织变革与人才发展 X 持续加大投资力度，缩短差距//71 集中力量，实现重点突破//72 3.4 全联接时代，把管道撑大，迎接数字洪流 // 73 从联接人到联接物，携手共建全联接世界//74 加大平台投入，以保证管道流量，保持竞争优 势//75 增强联接能力，抓住数字化转型机遇//76 3.5 云管端一体化，坚持被集成 // 78 坚持被集成，与合作伙伴共赢//78 建立开放的体系，构建战略力量//79 管理合作比管理竞争更重要//80 3.6 共享价值链，构建和谐的产业链生态 // 81 以利他来利己，是最大的利己//82 用利益分享来团结所有人//83 扩大朋友圈，做大产业//84 3.7 合作创造，共建一个世界统一标准的网络 // 85 开放、合作、共赢，打造良性生态系统//85 携手供应商积极参与行业合作//87 帮助合作伙伴提升能力//88 第 4 章 业务整合与大平台战略 // 90 4.1 华为的三大BG 业务模块 // 91 运营商业务是营收主力//91 企业业务，扩大企业领先优势//92 消费者业务，配合进攻主航道//93 4.2 适应业务发展，构建管理平台 // 94 目 录 XI 依靠平台支撑，快速满足新形势下的客户需求 //95 构筑高效管理平台，支撑业务创造价值//95 提供解决方案，牵引业务的发展//97 4.3 整合资源平台，提高作战能力 // 99 聚集优质资源，形成创新性平台//99 聚合产品，形成完整的解决方案//100 组建独立经营平台，提升竞争力//102 4.4 打造全球化的交付与服务平台 // 103 持续加强全球交付与服务能力的建设//103 全球流程集成，把后方变成支持力量//104 借助云业务平台，实现跨地域批量交付//106 4.5 发挥行政服务平台的支撑功能 // 107 引入秘书体系，解放生产力//107 基础保障服务与增值服务并行//108 行政服务公开化、透明化//110 4.6 构建信息化平台，提升组织效率 // 111 用互联网的方式优化内部， 做好“ 内互联 网”//111 建立IT 系统，支撑业务发展//113 建立全球性信息化网络，便捷办公//114 4.7 面向未来发展的云业务BG // 115 从Cloud BU 到云业务BG//115 全面云化，帮助伙伴实现数字化转型//117 携手合作伙伴构建云生态//118 炸开金字塔 华为组织变革与人才发展 XII 第 5 章 面向客户的组织形态 // 120 5.1 组织和工作要面向客户 // 121 建设面向客户的流程化组织//121 围绕客户创造业务价值//122 针对业务变化，随时变化阵形//124 5.2 职能部门转型，强化服务功能 // 125 组织去中心化，分散辅助职能//125 将权威职能向服务和监督职能转变//126 职能部门以服务内部客户为主//128 5.3 轮值CEO ：让一群聪明的人做决策 // 129 从必然王国走向自由王国//129 集体决策与群体奋斗遥相呼应//130 用一个小团队行使轮值CEO 职能//132 5.4 以地区部为资源中心灵活作战 // 133 地区部储备和协调作战资源//133 随时响应一线的炮火，提供支援//135 优先应对和保障优质项目//136 5.5 构建“小华为”，释放代表处活力 // 137 将试点代表处当作一个完整的公司看待//138 鼓励代表处积极构建资源能力//138 在授权范围内，内外合规有效经营//140 5.6 用精兵组织实现组织的敏捷性 // 141 前端精兵化，后端平台化//141 快速响应一线市场的变化//142 授权范围内灵活应对不确定的事//144 目 录 XIII 5.7 在主航道要坚持矩阵化管理 // 146 组织变革要支撑长远业务发展//146 在主航道要坚持矩阵化运作//148 在实践中思考，探寻新方向//149 第 6 章 简化机构，减少层级 // 151 6.1 区分行政管理与业务管理 // 152 管人和管事区分开，提高运作效率//152 行政服务要释放对主航道部队的拖累//153 建立完善的外包服务体系//154 6.2 减少机构，减少中间层 // 155 机构设置的目的是作战//156 本着对事负责的原则精简层级//157 减少管理层次，增加管理跨度//158 6.3 压缩管理岗位，加大关键人才配比 // 159 综合型和专业型人才要形成蜂群规模//159 增加专业及业务工作的队列人数//161 压缩岗位， 要注重价值创造和利益再分配 //162 6.4 推行大部门制，减少评审点 // 163 少一个决策点，运行速度就会快一些//164 优化评审， 不允许拥有资源的人遥控战争 //165 让每个具有评审职能的人担责//166 6.5 按流程确定责权利，淡化功能组织权威 // 167 按流程来确定责任、权利和角色//167 炸开金字塔 华为组织变革与人才发展 XIV 干部对事负责制，而不是对人负责制//169 “主官 职员”就是一线精兵组织//170 6.6 一线作战部队不需要的，就是多余的 // 171 流程里只有业务，不需要看到部门//171 一切为作战部队着想//172 优化流程，保障组织运作的流畅性//173 第 7 章 人才发展通道与机会 // 175 7.1 链接个体和组织的成功 // 176 发展机会要双赢对标//176 用选拔制，选拔更优秀的人上来//177 公司采取自由雇佣制， 促使员工成为强者 //178 7.2 建立人才发展双通道 // 180 发展迅速，推动人才管理机制建设//180 建立职业双通道，优化职业化发展路径//181 持续细化职类，更加科学地管理和评价//182 7.3 干部要之字形成长 // 184 推动优秀干部接手新业务，拓宽视野//184 有突出贡献的人，走之字形的成长道路//186 限制干部之字形成长范围， 不强调大流动 //187 7.4 选拔优秀人才到战略预备队循环赋能 // 189 通过血液流动，实现循环赋能//189 通过赋能训战，实现对公司战略的支撑//191 从培养斗士转向培养将军//192 目 录 XV 7.5 机会和待遇向奋斗者倾斜 // 193 培养起一批敢于抢滩登陆的勇士//193 给奋斗者攻打上甘岭的机会//194 待遇向成功者倾斜，向奋斗者倾斜//196 7.6 敢于破格录用人才 // 197 不拘一格地选拔使用一切优秀分子//197 用人所长，不求全责备，尊重个体差异//199 公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想//200 7.7 用人之道：开放、妥协、灰度 // 201 蒙尘的英雄也是英雄//202 妥协换取最佳的结果//203 管理不是非黑即白//204 第 8 章 持续激活，促进人才流动 // 206 8.1 拉开差距，激发活力，提升效率 // 207 拉开待遇差距，使千百人争做雷锋//207 拉开人才之间的差距，激活活力//208 拉开差距要有边界限制//210 8.2 通过内部人才市场，使人才流动 // 211 促进优秀人才的脱颖而出，激活沉淀层//211 促进组织、人才、技术、管理方法及经验的循 环流动//212 促进组织合理、有序地新陈代谢//214 8.3 用干部选拔机制驱动人才流动 // 215 盘活人力资源队伍//215 专家、机关干部必须参加基层实践//216 炸开金字塔 华为组织变革与人才发展 XVI 三优先、三鼓励牵引人才//218 8.4 岗位轮换与能上能下的人才政策 // 219 华为尊重人才，但绝不迁就人才//219 坚持岗位轮换，避免干部队伍板结//220 干部不是终身制，要能上能下//222 8.5 文化驱动下，让人才主动转身 // 223 价值观管辖人的行为//224 愿景是长期艰苦奋斗的原动力//225 华为给员工的好处就是“先苦后甜”//226 8.6 末位淘汰：激发组织与个体活力 // 228 优化后10_ 的员工，激活组织//228 清理下来的干部要降职使用//230 将末位淘汰融入日常绩效考核体系//231 第 9 章 炸开金字塔，全面开放 // 234 9.1 炸开金字塔顶端，让“蜂子”飞进来 // 235 向外对标，引入与用好优秀人才//235 打开边界，与世界握手//236 用好中国人才，用好全球优秀人才//237 9.2 人才国际化，贴近人才建能力 // 238 人才和资源在哪儿，华为就在哪儿//238 让专家在最佳时间为华为发挥最佳贡献//240 华为为顶尖人才设立独立研究所//241 9.3 接纳特别聪明和特别“笨”的人 // 243 华为要容得下世界级人才//243 广纳天下英才，构建核心能力//244 目 录 XVII 理解和支持一些“歪瓜裂枣”//246 9.4 链接客户智慧，共建联合创新中心 // 247 通过联合创新中心实现互利共赢//247 与国外电信运营商合作， 建立全球化生态 //249 与政府部门合作，承担全球化创新责任//250 9.5 培育产业链人才，促进行业发展 // 251 培训服务助力运营商创新ICT 人才发展//251 提供新技术培训，培养行业人才//253 打造行业内最具实力的人才队伍//254 9.6 多喝咖啡，吸取宇宙能量 // 255 仰望星空，产生正确的思想和战略//255 开放合作，多和业界交朋友//256 多喝咖啡，擦出思想火花//258 参考文献 // 260
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