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内容简介
几乎每个领导都有这样的疑问：计划是员工自己定的，但为什么总是无法完成？他们干劲十足，为什么业绩却没有实质性的提升？已经费心尽力地指导了，为什么他们还是没有长进？实际上，不是员工难带，而是领导不会教。 实际上，制定计划不是重点，重要的是怎样达成目标；鼓足干劲常常没有用，有用的是正确的行动；员工不是不想做，而是不知道该怎么做。针对普遍存在的指导误区，行为科学专家石田淳在《这样做指导难带员工变能干》一书中提出“行动固化指导”，它以员工的“行动”为着眼点，给出有效指导的七大步骤、九个工具，帮助管理者迅速带出大批给力的员工。权威专家＋科学方法＋真实案例，实践书中的方法，你就可以在短期内实现领导力和绩效的双重提升。
作者介绍
石田淳，日本行为科学管理第一人。株式会社WILLPM International创办人、社长兼执行长，美国行为分析学会（ABAI）会员。 他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法，结合东方人的特点改进为“行为科学管 理”。该方法获得包括NASA和波音公司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出绝佳的成绩。 “行为科学管理”不讨论任何精神理论，而是将焦点集中于人的“行为”，在短时间内，便能让公司内八成的员工从“庸才”摇身一变成为“干将”，大受企业高管和第一线主管欢迎。 范宏涛，文学硕士。2012年毕业于北京国际关系学院，在学期间师从翻译家竺家荣教授主攻日本近现代文学、翻译学及中日比较文学。现有独立译著四部，参与译著一部。
目 录
前言 序章 别用老办法带人了，没有用！ 01 没有干才，再好的计划都成空谈 02 方法错了，事倍而功半 03 灌鸡汤谁都会，教给他“怎么做”才是重点 04 来自美国的经验 05 让员工成功比什么都重要 06 目前最有效的带人方法：行动固化指导 07 冲到一线才能带好队伍 第1章 行动固化指导的前提：做到这八条，再来谈带人 01 提升团队绩效？关键在培训中等水平员工 02 不仅要听员工怎么说，更要看员工怎么做 03 给员工鼓劲不如带员工前进 04 不能光知道“我要什么”，还要知道“他要什么” 05 懂得设期限，目标才能实现 06 不需要与他“投缘”, 管好他的“行动”就好 07 “一对多”比“一对一”更有效果 08 效果检验不可或缺 第2章 行动固化指导的做法：别只会加油，告诉员工怎么做 01 行动固化指导的七个步骤 1. 选择能服众的“教员” 2. 寻找有“教员”潜力的“学员” 3. 为员工量身打造可以实现的目标 4. 分解目标并定期检查 5. 引导员工采取正确行动 6. 固化行动使其具有可持续性 7. 检验整个过程的有效性 02 出自行为科学的管理工具 工具一：行动分析矩阵——找到快速实现目标的标准做法 工具二：行动固化的ABC 模式 工具三：PST 分析——对成员的良好行动进行表扬 工具四：设置小目标——让员工持续获得成就感 工具五：整体报酬的六大要素——达到金钱所不能起到的激励效果 工具六：细化重要项目——发掘“准确行动” 工具七：MORS 法则——给员工具体可行的提示 工具八：行动测量表——数据决定一切 工具九：创造积极性：从“不得不做”到“ 我想做” 03 实战解读：给你一个团队，你该怎么管 案例一：如何让年轻的员工快速成长，如何让老资格的员工改变做法 案例二：怎样让员工做出更精确的市场调查报告 案例三：提升员工开拓新业务的效率 案例四：怎样避免被过去的成功束缚 案例五：怎样向海外员工传输企业理念 第3章 行动固化指导的检测：有检测才有反省，有反省才有提高 01 行动固化指导的六大益处 02 用“共享工作单”来检验 03 工作单的数值管理法 04 测量员工的行动变化 05 为员工评判主管创造条件 06 如何问，才能得到想要的信息 1. 这些问题才是好的问题 2. 不要被这些答案糊弄 07 同事往往旁观者清 08 通过第三方的反应来检测效果 09 客观评价自己的方法 第4章 五大要素，让员工自发努力 01 合作性：让员工成为你的合伙人 问题场景：当下属分为两大敌对势力时 解决方法：引导“刺头”用领导者的眼光看问题 02 具体性：别搞暧昧，把指令具体化 问题场景：当下属无法进步时 解决方法：分解计划，让下属逐渐成长 03 再现性：让正确行为成为标准化动作 问题场景：当团队离职率过高时 解决方法：向骨干员工授权 04 一贯性：下指令切忌“没准儿” 问题场景：当待客态度无法统一时 解决方法：采取“一对多”原则，让所有员工明确统一的标准 05 客观性：永远不要轻易相信自己的“感觉” 问题场景：当经验没有效果时 解决方法：充分沟通才能达成一致 后记 出版后记
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