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内容简介

苏宁的变革不仅仅是战略和商业模式的变革，更是组织和人力资源管理系统的变革。从被动地适应互联网到主动地拥抱互联网，苏宁正从专业的零售商到综合的连锁零售商再到互联网零售商进行转型升级。日趋完善的金融、物流和零售体系，让苏宁不再是简单的线上或线下的零售商，而是一个产业生态高度发达的商业帝国。

目 录

第一章互联网时代的创新者 / 1 随着京 东、淘 宝等电商平台的崛起，作为传统家电连锁巨头，苏宁面临根基松动的局面。面对市场环境不断变化，苏宁开始向互联网零售业务转型，进行组织管理变革。但是，一个体量庞大的家电连锁零售企业转型，牵一发而动全身，既要保持原有的竞争优势，又要形成新的核心竞争力，苏宁如何进行组织变革？ 第一节转型：让“大象”跳舞 / 3 第二节从“千店一面”到“千店千面” / 9 第三节微创新：聚沙成塔 / 14 第四节组织架构再次进行大调整 / 18 第五节脱胎换骨，初见成效 / 21 第六节“互联网+信仰”：全面融入互联网 / 25 第二章“一体两翼”互联网路线图 / 31 苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“电商+店商+零售服务商”。苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步从传统企业转型为互联网企业。 第一节互联网“一体两翼”路线图释全貌 / 33 第二节“一体两翼三云四端”促商业零售变革 / 37 第三节O2O模式，“门店到商圈+双线同价” / 42 第三章进行组织再造 / 47 苏宁进行的组织再造，即通过建立一个全新的组织结构和一整套制度体系来实现连锁中国的目标。组织变革牵一发而动全身，障碍和阻力之大难以想象。而张近东对于苏宁组织再造之路的看法是：“苏宁的组织变革一路下来，没有对错之分，只有合适与否，对有效管理的追求没有止境，组织再造和创新就是永恒的。” 第一节组织变革之路 / 49 第二节“单渠道——全渠道”的组织变革 / 57 第三节三级组织结构，以大规模连锁战略为导向 / 61 第四节服务网络管理体系，一个中心、两个同心圆 / 64 第五节组织运作“四化”管理 / 69 第六节持续提升的“四清运动” / 80 第七节构建真正的中国沃尔玛 / 88 第八节苏宁组织变革的启发 / 92 第四章独特的人才战略观 / 97 任何企业要实现可持续发展的目标，必须要有一套不断创新的人才开发制度，这样才能为员工提供稳定的工作环境，为企业发展奠定良好的人才基础。基于这样的人才理念，苏宁勇于突破，大胆创新，并用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才，形成了独特的人才制度创新模式。 第一节乐业敬业，提升专业，追求事业 / 99 第二节“1200工程”，人才培养新模式 / 103 第三节实施“1200店长工程” / 107 第四节不用“职业经理人” / 110 第五节股权激励，人才战略布局 / 114 第六节O2O人才创新战略提速 / 118 第五章落地商业模式，为顾客创造更大价值 / 121 苏宁用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。这20年里，苏宁正是通过一次次成功的营销创新，不仅赢得了客户的满意，推动了企业成长；而且改变了行业的发展格局与模式，引领和推动了整个中国家电行业快速健康地成长。 第一节“服务是苏宁的......产品” / 123 第二节开创家电零售连锁模式 / 128 第三节建立全产业链协同竞争模式 / 135 第四节颠覆性大变革，引领零售业自营模式 / 140 第五节服务好供应商，服务好消费者 / 144 第六章面对行业并购，淡定从容 / 149 “2008最佳商业模式”的冠军得主——不温不火的苏宁为何会突然发力，战胜了风风火火的国美？面对行业大并购的诱惑，苏宁为何依然能保持淡定从容？ 第一节旗舰店是增长领头羊 / 151 第二节前台“傻瓜化” / 156 第三节“5315”实现物流“同步化” / 159 第四节B2B供应链与厂商“直联” / 162 第五节ERP系统在家电连锁中的应用 / 167 第七章苏宁新文化，打造新苏宁 / 173 在企业文化不断泛化的今天，苏宁企业文化的独特魅力和成功演绎的方式，应该是每一个传统企业学习的成功案例。事实上，苏宁的企业文化作为优秀个案，其研究价值也引起了众多企业文化研究专家们的高度关注。 第一节打造中国最优秀的连锁网络服务品牌 / 175 第二节制度重于权力，同事重于亲朋 / 179 第三节合作共赢＋至真至诚 / 185 第四节思想观念转型是关键 / 189 第五节刷新转型以来的最高、最快增速 / 192

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